一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。以下是第一范文网小编分享给大家的关于成功者创业故事，欢迎大家前来阅读!

成功者创业故事篇1：俞永福

　　对俞永福先生的好奇，来自前两天与朋友闲聊间的提及，“俞永福是一位很有个人魅力的企业家，最早他曾是君联资本的副总裁，20xx年加入UC成为了一名创业者，在他的带领下UC驶入了「快速道」，如今他又成为了阿里巴巴合伙人、阿里移动事业群总裁。无论是做投资还是创业他都是一把好手，这么优秀的人物「肚子里一定有很多货」，为何你们不做一期他的内容呢?”

　　的确，这些天投投翻看了很多俞永福先生的内容，这位互联网老兵这些年所做的一些观察思考能给你带来一些启示，相信今天的这篇文章就是一个很好的说明。

　　我是一个稍微特殊一些的创业者，在创业之前我还做了六年的投资人。本次我想跟你分享自己做创业投资以来的一些观察思考。

　　我有一个感悟，成功的路有很多，但摔跤的地方总归是那几点。所以，我们虽然不知道创业成功的路在哪儿，因为需要自己慢慢找，但摔跤的地方分享出来，可以供你借鉴一下。我将这些摔跤的地方总结为「UC的九死一生」，其实也就是「创业的九道坎」。

　　第一道坎：产品——产品是1，市场和管理是0。

　　通常我们认为，在中国做互联网企业要过三关：产品关、市场关和管理关。但我的基本认识是，在创业初期，产品永远是一，市场和管理是后面的零。所以，刚开始，我经常开玩笑说公司里面有两个最没用的人，一个是我们前台，一个是CEO，因为其他都是工程师，都在做产品。

　　这个时候，你提什么市场，没用，管理，管理做得再好又怎么着呢。

　　在特别早期的时候，我觉得你的资源一定要在一个地方集中，就是产品。这包括在我们搭班子的时候，核心也是产品的班子，如果市场的班子进得过早，我看到太多的情况其实是对公司的干扰。为什么?动不动就在想，我们怎么样做Marketing，怎么把用户量发展起来，这个节奏是不对的。

　　第二道坎：融资——找个好副驾。

　　创业者应该把投资人当作副驾驶，创业者相当于司机。他们共同之处就是都在抬头看路，看行业的未来发展，看企业;两者的差别就是方向盘在司机手里，副驾驶再急也没用，尤其在中国，基本不可能越界。

　　在美国，你还说我换一个司机，在中国，这个投资人千万别想这个事，抢方向盘结果一定是车毁人亡。司机的乐趣在哪?虽然手忙脚乱，一手方向盘，一手挂挡，但是这忙的是乐趣，有人就喜欢开车，有人就喜欢坐车，像我就喜欢开车，所以我就创业了。

　　反过来副驾驶看路的能力也要很强，但不见得你要能开车，有时候人家急了，哥们儿车靠边，你来开我坐那行吗，也不行。

　　但是副驾驶有一个权力，人家选车，这么多车人家要选一辆车，对于创业者来讲没办法，我们天生只有一辆车，对于我们最大的挑战，要告诉投资人我们牛逼的是什么，往往奥拓开出奥迪的速度来，这是牛的，这其实是比我们司机的本事。

　　另外，我觉得找一个好副驾驶，越早的时候影响越大，因为无外乎今天这个市场，其实钱越来越多，原来投资人对创业者做尽职调查，现在越来越多的是创业者对投资人进行尽职调查。

　　比如，我们可以找几个被投企业的CEO，问问那几个兄弟，大家合作的是不是愉快，到底好不好啊。总之，副驾驶对于公司未来的发展，影响是非常非常大的，尤其在早期投资。

　　第三道坎：市场——避免「成长死」。

　　市场是很多创业者经常通不过的一个大坎，在这一个坎大量的创业者经常出现「成长死」这一现象。什么意思，就是我们认为自己能力很强了，所以在市场上就跟打了鸡血一样投入资源。

　　但是企业，其实最后自己跑的速度过快，把自己累死了，这样的案例特别多。就好象你才上路几天，就开着奥拓直接上高速了，上高速不过瘾还非要开到两百迈。市场这一关在创业早期出现的时候，它最大的风险就是会打乱你的节奏与产品打磨。

　　我有一个很重要的衡量标准，如果出于商业化的用户发展，在我整个用户发展里超过50%，我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长，有五万是买来的，这绝对是红灯区，也就意味着什么，你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的，花钱你花得过BAT吗，钱一停，你的用户可能哗一下就下去了。

　　第四道坎：中型企业——最危险的阶段。

　　从我的创业经验来看，我明显感觉到UC发展的几个阶段是不一样的，大概在一百人以前是一个阶段，我觉得那个阶段最有效的管理方法就像游击队，告诉大家，听着明天我们向东打，整个几十人都向东打，不分什么产品、研发、组织，所有群体，我觉得游击队的组织效率是最高的。

　　我开始第一次组织变革大概是在20xx年的6月，那个时候我们接近400人，我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么，因为开始出现二级的管理架构。

　　这个时候，直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式，已经不太不好使。因为这时候你开始出现了多目标，你需要A小队明天早上到达某个山头，B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。

　　当我们有20xx人左右的时候，我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想，又是从正规军转向野战军。前面需要正规军，一点点习惯邮件的沟通，部门的会议，机构工作会怎么开，我们需要对表等很多细节，但公司人员到了20xx人左右规模的时候，我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。

　　所以我说从正规军向野战军，要把他分成几大野战军，华北野战军，你这个军团就是要全链条的能力的闭环，从目标的设定，队伍的建设，到打仗，别事事都找xx。

　　其实，中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候，拼的是速度;但当我上了一定的规模，速度降下来了，但是势能却不能像BAT那么大。

　　第五道坎：竞争成人礼——要翻过去的几座大山。

　　初创企业，是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临的时候，一定要直面竞争。

　　随着你的业务发展，竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期，我看很多小公司说BAT怎么超，我说开玩笑，俗一点的话，人家还没看得上你呢。我的建议是，能当潜水艇绝对当潜水艇，别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇，真的就要快速上浮，必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段，基本上你的品牌都在发烧友的群体，并不是在大众群体，一旦上浮，就必须立刻做品牌了。

　　第六道坎：创业中年危机——革命信念。

　　这里要讲的是，看看你自己，还有你的队伍是否有革命的信念。任何一个创业公司，时间上最完美的曲线是什么，三个三年。第一个三年活下来，找对产品方向;第二个三年发展壮大;第三个三年实现理想。

　　大家想一想，任何一个BAT或者大型的企业没有十年是达不到这个高度的。你看一两年上去了，几年他有个衰减，上得越快，说明你不扎实，摔得也快。

　　这里挑战的就是创业团队在时间上的压力。23、24、25岁一票人创业了，创业七八年之后，你想想也是30到35了，这个阶段结婚的压力，买房的压力，老婆的压力，丈母娘的压力，各种压力都在上升，25岁的时候一人吃饱全家不饿，没那么多压力。

　　所以说你看到中国的互联网企业到了创业8、9年，如果你没达到一个高度的时候，其实这个创业中年危机问题特别容易爆发。这时候，如果你和你的团队拥有革命的信念，说不定就能坚持下来了。

　　第七道坎：IPO——一场婚礼，一个仪式婚姻的开始。

　　我们看马云，看雷军，上市的时候都很淡定。为什么，首先因为不是头一次了，其次因为这仅仅是婚姻的开始。市场好的时候结婚的人特别多。反过来你想想，中国的创业公司有多少人你今天就可以预测一定会离婚的，其实在国际资本市场里面没有20亿美金，根本都不会进入主流基金和投资公司的标的。

　　理性的讲，IPO就是一场婚姻，如果你IPO了这才仅仅是这场婚姻的开始，而且婚姻之后，就不是恋爱的时候1+1的生活，一旦结婚了那是1+1+N的生活，你后面还有丈母娘，还有孩子，还有好多，你需要按季度报道的。

　　第八道坎：管理——文化、蜕变。

　　一个企业就像一个孩子，他有他的名字、性格、成长，我们都希望自己的孩子未来出人头地，但是过了18岁以后，他的性格已经固化了，你已经很难培养他的性格了，所以我们企业的性格和企业的文化，就像孩子一样，要看你早期怎么建立。

　　时至今日我觉得UC沉淀了一个很好的企业文化，我们内部叫「大五文化」——大学五年级文化。为什么叫「大五文化」?我自己觉得人生最有激情，最勤奋，最自我驱动那个阶段就是大学的时候。

　　而互联网团队，激情、勤奋、简单、自我驱动是最关键的，不是靠管理，这么早就靠管理，那你后面这么多人的时候怎么管。

　　第九道坎：兄弟——福气!义气!

　　大家想过没有，创业时最大的风险是什么?是班子，如果班子分裂了，其实意味着你这次创业失败了。方向大家可以调整，钱没了可以找钱，但是创业的班子分裂了，就意味着这次创业其实是失败的。

　　我觉得创业，需要三个「F」：

　　第一个F就是Friends。创业的目标就是爬到山顶，爬到山顶的时候，是你一个人欣赏风景还是有一票兄弟跟你一起欣赏风景，我觉得有一票兄弟跟你一起欣赏风景是幸福的，一个人欣赏风景是孤独的。

　　第二个F是Family。因为创业路上很难平衡，家庭的时间，事业的时间，马云有一句话叫做年轻的时候工作就是生活，老的时候生活就是工作。

　　第三个F是师父。就是在每一个阶段，我们都能够找到「三人行必有我师」的这种交流的对象，能够在这种一些关键问题上能够互动，点拨，我觉得这是很幸福的。

　　当CEO，当一把手，其实是一个非常孤独的岗位，为什么，有些时候有些事你连跟你的搭档都不适合谈，需要你自己想清楚，这时候你反过来需要一个在外面的你的这种师父或者是老师，这样的人去沟通，所以我觉得如果你的创业路上能有这三个F，那你一定能很幸福。

成功者创业故事篇2：比尔·盖茨

　　比尔·盖茨是微软公司主席和首席软件架构师。微软公司在个人计算和商业计算软件、服务和互联网技术方面都是全球范围内的领导者。在20xx年6月截止的上个财年，微软公司的收入达620亿美元，在78个国家和地区开展业务，全球的员工总数超过91000人。

　　盖茨出生于1955年10月28日，和两个姐姐一块在西雅图长大。他们的父亲，William H.Gat es II，是西雅图的律师。盖茨已故的母亲，Mary Gates，是学校教师，华盛顿大学的董事以及United Way International的主席。

　　盖茨曾就读于在西雅图的公立小学和私立的湖滨中学。在那里，他发现了他在软件方面的兴趣并且在13岁时开始了计算机编程。

　　1973年，盖茨考进了哈佛大学。在和现在微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默结成了好朋友。在哈佛的时候，盖茨为第一台微型计算机–MITS Alt air开发了BASIC编程语言的一个版本。

　　在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友Paul Allen在1975年创建的微软公司中。在计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。盖茨的远见卓识以及他对个人计算机的先见之明成为微软和软件产业成功的关键。在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软件更加易用，更省钱和更富于乐趣。

成功者创业故事篇3：李开复

　　1977年，我第一次参与了美国Junior Achievement(JA)组织的“高中学生创业尝试”课程。学生将在商业志愿者的指导下创办一个学生公司，发售股票，召开股东会，竞选管理者，生产和销售产品，财务登记，开展评估，清算公司。通过学习和实践，来学习商业运行的方式，了解市场经济体系的结构和它所带来的效益。

　　参加这个课程，将由学生担任员工并推选一个总裁，由总裁来设定公司名称、产品的推出，以及目标客户。当年，我被推选为主管市场的副总裁，负责销售。

　　当时每个周末，工厂里都集中了很多学生在做雕花。在负责推广的过程中，我建议让学生家长来购买，虽然他们其实并不需要。最后，公司虽然有盈利，但是这些产品几乎是在内部消化了。　　有了这次的切身参与，15岁的我忽然意识到，真正好的产品，其实不是求人去买的，而是必须要有市场需求，真正好的产品是有人来拉住你的手，来恳求你，而我们的企业不但是劳动密集型企业，还要央求亲属给面子购买，显然不能算是一次成功的尝试。不过，这已经充分奠定了下一次成功的基础。

　　1979年年中，我已经对建立公司的整个程序了如指掌，我第一次像模像样地撰写了公司的财务报告，不但包括《收入报告》(statement of earning)、《资产负债表》(balance sheet)、还有《清算报告》(liquidation report)，我第一次知道了公司的运转需要现金流的顺畅，我们知道批发商对于付账有着非常严格的要求，他们需要30天才给我们结账。我也第一次知道，当我们把商品销售到田纳西州以外的公司时，田纳西州的税率是不适用的。在写财务报告的时候，我们惊喜地发现每个股东得到64.90美元的回报，这个结果创造了我们高中有史以来最高回报率的公司。让我更自豪的是这个公司经过评比，得到了1978年全美Junior Achievement的第一名，成为了那一年的“Company of the Year”(年度最杰出公司)。

　　这次小小的成功带给我的不仅仅是金钱的收获，而且是收获一种“我可以成功的”信念。